Оценка персонала в германии

Достаточно в пары словах обрисовать задачку, указав, к какому сроку нужен итог, - и можно быть уверенным, что все будет выполнено. Доборной формализации нет, как нет и особых распоряжений либо приказов. Обычный германский работник постоянно постарается обезопасить себя от провала: получив задание, он первым делом проверит, от кого либо от чего же зависит его выполнение, определит узенькие места.

Скажем, ему требуется информация из примыкающего отдела. Тогда он напишет коллеге письмо и непременно направит копию руководителям обоих отделов. Ежели сотрудник подведет что случается изредка , сотрудник никогда не пойдет на прямой конфликт, а просто возложит решение задачи на управляющих.

У нас положение другое - большая часть служащих наименее несут ответственность. Я не раз сталкивался с ситуацией: даешь подчиненному задание, он кивает, а опосля истечения срока докладывает, что не сумел его выполнить, поэтому что появились какие-то препятствия либо - что для меня и совсем умопомрачительно - у него не было времени.

Потому в Беларуси приходится управлять в ручном режиме. Ежели в Германии я проводил встречи с сотрудниками раз в год, то тут мне приходится делать это раз, а то и два раза в недельку. Мода на переменную часть зарплаты возникла в крайние лет из-за глобализации рынков образования и труда.

До этого у служащих был фиксированный доход. Вообщем, в малом и среднем бизнесе бонусные выплаты до сих пор употребляются изредка. Как ни умопомрачительно для белорусских управляющих, даже зарплата менеджеров по продажам не привязана к результату. Исключение составляют сферы сетевого маркетинга и страхования - тут сотрудники получают комиссионные с продаж. Ежели компании выплачивают сотрудникам премии, традиционно это разовое вознаграждение за выдающиеся заслуги либо выплаты, связанные с праздничками, к примеру, с Рождеством.

Размер премий в малом бизнесе, как правило, не превосходит четверти оклада. Большие международные компании выплачивают в конце года ю зарплату. Руководители, в отличие от рядовых служащих, могут рассчитывать на бонусы. При этом их размер нередко лимитирован сложившейся судебной практикой. Германских работников не воодушевишь званиями «лучший сотрудник месяца» либо воодушевляющими посланиями директора к коллективу, потому схожими способами никто не пользуется.

Для германцев принципиальна адекватная оплата и удобные условия работы. В Беларуси я повсевременно слышу: ежели торговцы будут работать лишь за проценты без ограничений возможного дохода, то они свернут горы. На самом деле это не так: каждый человек имеет предел эффективности и зону удобства когда получаемый доход его устраивает и нет рвения добиваться большего.

Потому я, как и большая часть бизнесменов Германии, считаю средства всего только инвентарем для удержания сотрудника, но не для его стимулирования. Мотивируют работать отлично, как говорилось выше, верно сформулированные задачки и определенные границы ответственности, а также соблюдение последующих доп условий:.

Сотрудники в Германии довольно дисциплинированны и фактически никогда не опаздывают. Но у их есть большой недочет - они нередко берут больничные. 1-ые три дня отсутствовать на работе можно без справки, потом необходимо пойти к доктору и получить больничный на две недельки, а позже можно продлить его еще на пару недель. При этом по закону 1-ые 30 дней заболевания оплачивает работодатель. Сиим почти все злоупотребляют. В моей практике был противный инцидент.

Больничный взяла секретарша, а мой партнер в разговоре случаем обмолвился, что лицезрел ее работающей в магазине супруга. Я поехал в магазин и застал ее там. Оказалось, что ее супругу пригодилось уехать на несколько дней и магазин было не на кого бросить. Мы уволили ее немедля. В законе перечислены условия, при которых сотрудника можно уволить без предупреждения, и я был уверен, что наш вариант заходит в их число. Но бывшая сотрудница обратилась в трибунал, который распорядился по другому.

В итоге компания выплатила ей зарплату за тот месяц, который она бы проработала, предупреди мы ее о увольнении заранее, а также компенсацию за ущемление ее прав - в общей трудности три оклада. В Германии схожих историй с проявлением разной степени наглости служащих чрезвычайно много, и трибунал практически постоянно встает на сторону работника. Беларусь, г. Заказать звонок Контакты. Как ставятся задачки подчиненным Традиционно сотруднику пишется электронное письмо либо добавляется событие в электронный календарь.

Схема оплаты труда Мода на переменную часть зарплаты возникла в крайние лет из-за глобализации рынков образования и труда. Нематериальная мотивация Германских работников не воодушевишь званиями «лучший сотрудник месяца» либо воодушевляющими посланиями директора к коллективу, потому схожими способами никто не пользуется.

Мотивируют работать отлично, как говорилось выше, верно сформулированные задачки и определенные границы ответственности, а также соблюдение последующих доп условий: Общие правила игры. Ежели ты опоздал, тебя оштрафуют либо уволят, независимо от того, какую должность ты занимаешь. Значима роль первого лица фирмы: подавать пример и в соблюдении дисциплины, и конкретно в работе.

Я нередко встречал хозяев компаний, которые часто бывают на производстве, вникают во все детали и даже принимают роль в рабочем процессе. В перечне фаворитов новейшей тенденции — Dell, Adobe, Microsoft. Несколько консалтинговых компаний также вводят неперерывную обратную связь в свою практику: Deloitte, Accenture и PwC. Оценка персонала занимает вправду много времени. Согласно исследованию CEB, в среднем менеджер растрачивает рабочих часов больше 5 рабочих недель! По определению таковая оценка проводится каждый год.

Это значит, что огромное количество времени может быть потеряно, ежели несколько месяцев сотрудник шёл не в том направлении. В то время как, выстроив неизменный и непрерывный контакт на тему целей и прогресса, менеджер сумеет в подходящий момент внести нужные конфигурации.

Чтоб годовая оценка персонала была проще для анализа, она базирована на балльной системе. Исследования обосновывают, что сотрудники быстрее предпочитают быть оценены словом «средний», чем получить определенный балл за усилия. Люди не желают быть «цифрами в системе», каждому охото получить наиболее развёрнутую обратную связь по результату его работы. Организованная командная работа является жизненно нужной для фуррора большинства компаний. Лишь в критериях обмена идеями и мыслями сотрудники дают инноваторские методы организации действий и бизнеса в целом.

Годовая оценка настраивает людей друг против друга, так как каждый старается получить балл выше, чем у коллеги, что часто отражается на премии и бонусах. Таковым образом, годовая оценка негативно влияет на единство команды и совместную работу. Этот вид оценки персонала чрезвычайно формализированный, а, означает, жёсткий. Формуляры должны быть заполнены в чёткие временные рамки. Это доставляет компаниям неудобства, ведь нередко рабочие проекты затягиваются, и результаты понятны позже, чем планировалось.

В таковой ситуации негибкое расписание годовой оценки приводит к тому, что у сотрудника HR нет полной инфы, а, означает, результаты оценки за данный период неточны. Сейчас множество компаний перестраивают свои процессы обзора и анализа текущей ситуации. Тем не наименее существует несогласие с тем, что непрерывная и прозрачная обратная связь — это залог действенного управления.

Поясним, что не стоит резко и сходу отменять вид оценки, имеющейся сейчас. Подойдите к этому процессу аккуратненько, равномерно вводя моментальную обратную связь на различных уровнях компании.

Персонала в германии оценка квартиры в хургаде купить

Считаю, что камала таиланд Так

Но ведь никто не возьмется спорить с тем, что планирование осуществляется и в остальных странах. Хоть какой учебник по менеджменту либо управлению персоналом на любом языке включает разделы, посвященные стратегическому и оперативному планированию. Потому принципиально направить внимание на соответствующие аспекты и акценты, прослеживаемые при решении этих задачки в Германии.

Германский менеджмент различает особенный стиль, который складывался веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий. Германский стиль соперничества можно охарактеризовать как грозный, но даже самое твердое соперничество никогда не ставит собственной целью ликвидирование соперников.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной компании на протяжении всей собственной карьеры, равномерно продвигаясь ввысь по служебной лестнице. От их ждут не стремительных практических результатов, но длительного планирования, потому менеджеры не беспокоятся о том, что их карьера будет испорчена нехорошими квартальными либо годовыми показателями работы компании.

Равномерно из этих традиций и практики появился особенный германский стиль менеджмента, который различают коллегиальность, рвение к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особенное внимание к перспективам ее длительного развития. Некие считают, что германский стиль управления очень консервативен и не дозволяет быстро реагировать на конфигурации, в противоположность южноамериканскому стилю управления, который характеризуется злостью, гибкостью и ориентацией на скорые результаты.

Но это мировоззрение неверно. Германский стиль управления довольно нацелен на конфигурации, хотя они проходят равномерно, под лозунгами стабильности и всепостоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния. Германские конторы устанавливают и поощряют добрые людские дела с персоналом:. Неуввязками научного управления созданием в Германии занимался Вальтер Ратенау 1. Большой вклад в исследование принципов организации внес узнаваемый германский социолог Макс Вебер 2 , разработавший "идеальный тип" административной организации, названный им термином "бюрократия".

В Германии в середине х годов ХХ в. По результатам опроса управляющих кадровых служб ведущих компаний ФРГ были определены последующие приоритетные направления кадровой политики:. При этом существенно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, дилеммам его продвижения по службе. Кадровые службы компаний Германии выполняют последующие функции:. В ФРГ подавляющее большая часть кандидатов на должность управляющего имеют нужную подготовку, в том числе и юридическую.

Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь последующие качества:. Имеет значение и возраст. Считают, что более предпочтительный возраст для управления службами персонала — от 32 до 40 лет. Как видно, службы управления персоналом играют самую важную роль в управлении предприятиями. Посреди их главных задач — работа с управляющими разных уровней, их подготовка раздельно от остальных профессионалов. Но главные принципы работы со спецами и менеджерами, так же как и с иными кадрами, являются всепригодными.

Подготовка менеджеров в Германии ведется безпрерывно, в согласовании с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность обучаться на протяжении всей жизни по принципу: ценно хоть какое образование, в любом месте и хоть какого содержания.

Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивидума в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности. В крайнее время в Германии больше внимания уделяется коллективной работе и мотивации персонала. Коллектив и мотивация отлично представлены в модели Гарцбурга либо так же известной под заглавием двухфакторная теории Гарцбурга. Henberg —является соц психологом, специализирующимся на дилеммах труда и деятельности компаний.

На стыке 50—х гг. Герцберг вместе с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие причины, оказывающие мотивирующее и демотивирующее действие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность либо же неудовлетворенность. Оно заключалось в том, что он встречался с инженерами и конторскими служащими одной большой лакокрасочной компании в Питтсбурге и опрашивал их было опрошено около человек. У него не было длинноватого перечня вопросцев.

И, в конце концов, его анкета стала совершенно короткой. Вопросец, который он задавал конторским служащим и инженерам, заключался в последующем. Он просил их поразмыслить, вспомнить и тщательно обрисовать, когда в прошедшем они относились к собственной работе в особенности отлично либо в особенности плохо. Он спрашивал, могут ли они вспомнить о примерах такового дела к собственной работе.

Этот основной вопросец был единственным. Обычной вопросец. Но то, что он нашел, отдало начало множеству теорий управления. Он пришел к собственной теории, опросив конторских служащих и инженеров. Но поначалу он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке каров и занятых в производстве мыла.

Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым различным делом. Он опрашивал людей, живущих в разных странах мира. Его вопросец звучал так: «Что для вас больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе? Анализируя ответы, он нашел, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор схожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были самого различного плана. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы причин, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Теория утверждает, что эти две группы причин приводят к различным результатам: причины мотивации - к удовлетворенности трудом, в то время как причины гигиены - только к отсутствию неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтоб персонал ощутил полную удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить поначалу наличие причин гигиены состояние отсутствия неудовлетворенности , а потом - наличие причин мотивации состояние удовлетворенности. Во почти всех рассказах опрошенных говорилось о политике, проводимой организацией, которая почти всем не нравилась.

Людей она не защищает, и потому они не горят желанием идти на работу. Некие компании требовали неотклонимого ношения униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение и неудовольствие. Либо места для стоянки кара им предоставлялись далековато, в то время как стоянка руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам таковая политика не нравилась. Им не нравились некие руководители из администрации завода.

Эта неувязка может быть разрешена с помощью специального программного обеспечения для обработки приобретенных данных [8, с. Еще одним плюсом данного способа является его демократичность. Но эта самая демократичность возможна лишь при условии грамотного проведения тестирования.

Трудности методики в том, что она довольно тяжела в проведении. Необходимы верно выработанные аспекты оценки. Еще одна сложность заключается в том, что необходимо проинформировать людей о целях тестирования. Плохо организованная оценка «по градусам» может стать «бомбой замедленного действия». Информация о том, что кто-то из служащих оставил нехорошие отзывы, может породить конфликт в коллективе. А ежели к тому же не обеспечена стопроцентная анонимность тестирования, достигнуть объективных результатов еще труднее.

Ежели есть возможность утечки данных, сотрудник не ощущает себя защищенным. Потому высока возможность получения необъективных данных. Так, оценивая собственного управляющего, сотрудник рисует образ лучше, чем тот есть на самом деле, либо не критикует собственных коллег, рассчитывая на взаимную «лояльность». Чтоб предотвратить такую ситуацию, большие западные компании нередко завлекают для такового тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность инфы [8, с.

Достигнуть большей конфиденциальности помогает и внедрение особых компьютерных программ. Объективность результатов зависит от профессионализма людей, проводящих тестирование. Чтоб уменьшить возможность получения неправильных данных, можно заблаговременно составить «портреты» служащих, участвующих в оценке. Методика оценки «по градусам» подступает далековато не всем компаниям.

Более отлично данная методика работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой. Внедрение отлично организованной системы оценок персонала на базе современных способов, как указывает опыт почти всех компаний Западной Европы, помогает сотрудникам понять пользу для самих себя, собственного предстоящего проф развития и карьеры, а руководители имеют информацию для кадрового регулирования.

Но отношение к оценке результатов работы на разных предприятиях различно и имеет региональные индивидуальности. Результаты опроса приведены в таблице 1. Практика управления персоналом указывает, что оценка служащих происходит более удачно в тех вариантах, когда способы и аспекты выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний управляющих и согласуются с сотрудниками.

Основой фуррора служит периодическая оценка персонала, то есть оценка на базе схожих правил, схожих целей, через схожие интервалы времени, по схожим аспектам и процедурам, и сопоставление результатов оценки по способности для схожих уровней управления. В процессе оценки персонала так же имеется возможность проанализировать имеющийся потенциал служащих, желание их вносить свои коррективы в работу собственного отдела, цеха либо участка, инициативность служащих и выявление вероятных обстоятельств недочетов [20, с.

На интернациональную базу в современных критериях ставится подготовка и переподготовка кадров по самым разным профессиям и профилям познаний, что в равной степени касается как развитых, так и развивающих стран. Удачные западные компании ставят перед своими сотрудниками наиболее твердые требования и цели прямо и в значимой степени связывают вознаграждение собственных служащих и менеджеров со степенью заслуги этих целей. В таковых компаниях процесс оценки персонала ориентирован на будущее компании на реализацию не лишь короткосрочных, но и длительных планов.

Оценка персонала призвана посодействовать сотрудникам осознать пути развития компании, цели компании и метод их заслуги. В отечественной оценке персонала делается упор на определение того, что вышло, а в западной - на то, почему это вышло, и что необходимо поправить. Мотивация и работа служащих могут быть усовершенствованы лишь в том случае, ежели сотрудники верно соображают, что нужно добиться.

Анализ российского и западного подходов к дилеммам оценки и аттестации персонала представлен в таблице 1. Таблица 1. Развитие организации и служащих, решение разных заморочек, принятие решений о продвижении, увольнении, вознаграждении. Из анализа российского и западного подходов видно, что западный подход наиболее взвешен и разносторонен, а именно:.

Основная Менеджмент Оценка и аттестация персонала.